Enrique Fernández: “El conocimiento que generamos debe tener un impacto significativo, más allá del ámbito académico”

Las universidades de Talca, de Tarapacá y Católica de Concepción son instituciones que han contado con él en diversos cargos. Fernández Darraz —profesor de Historia y Geografía, doctor en Sociología por la Universidad Libre de Berlín— también ha desempeñado roles de gestión en la Universidad Central, en la Universidad Católica de Concepción y aquí mismo, en la Universidad Alberto Hurtado, como director de Aprendizaje Institucional entre 2008 y 2012. Con tanto por resolver nadie diría que dedica horas a fotografiar aves en la selva valdiviana, zona que dejó para venir a la capital a ocupar este cargo.

—¿Cómo cree que sus experiencias previas influyen en esta nueva etapa?

Creo que mi aporte en esta nueva etapa es el resultado de una combinación de varias cosas: la experiencia directiva en distintas instituciones, mi trabajo académico en el área de la educación superior y las asesorías que he realizado para diversas universidades. Todo eso me ha dado una perspectiva amplia, tanto sobre los problemas como de sus posibles soluciones, y de las oportunidades dentro del sistema.

—¿Cómo haber trabajado como asesor para otras universidades ha moldeado su forma de gestionar?

El rol de asesor es muy interesante porque normalmente te llaman cuando la organización tiene un problema, no cuando todo va bien. Eso te permite ver en primera fila cuáles son las deficiencias organizacionales y, más importante aún, cómo se podrían solucionar. Ser asesor me ha dado una perspectiva particular para entender los desafíos estructurales de las instituciones de educación superior.

Mientras relata sus experiencias, queda claro que su enfoque no es solo teórico: le ha tocado afrontar problemas desde la primera línea de las organizaciones, resolviendo situaciones complejas e inclinando los timones hacia buen puerto.

“Si tuviera que resumir algunos de los aprendizajes más importantes, el primero sería tener objetivos claros”, dice, a la vez que establece que “no deben ser muchos, pero sí estar bien definidos. Saber hacia dónde vas y cómo puedes ayudar a conducir una organización es fundamental”.

“Luego —continúa— tienes que tener una gran capacidad para comunicar esos objetivos y movilizar a las personas hacia su cumplimiento. Los objetivos, por abstractos que parezcan, deben traducirse en operaciones simples. Si el proceso es demasiado complejo, será difícil movilizar voluntades”.

—¿Puede darnos un ejemplo de estos “objetivos simples” de los que habla?

Un ejemplo muy básico, pero crucial, que ha mencionado el rector, sería “restablecer la certeza de la sustentabilidad financiera de la Universidad”. Es un objetivo que puede parecer simple en su formulación, pero es esencial. Si una universidad no tiene certeza financiera, su proyección a largo plazo se ve seriamente comprometida. Otro objetivo puede ser consolidar nuestro carácter complejo, que es bastante distinto a otras universidades privadas. Estos son objetivos claros y contribuyen a movilizar a la comunidad.

Para él, la clave está en simplificar, en definir metas comprensibles y accesibles, que puedan ser adoptadas y llevadas a cabo por todos los miembros de la institución. “Otro gran objetivo es fortalecer la centralidad del estudiante en todo el quehacer institucional. No se trata solo de ofrecer buenos procesos docentes, sino de cuidar toda la experiencia del estudiante mientras está aquí”.

—Pareciera que son objetivos simples pero que requieren un enfoque estratégico muy detallado. ¿Cómo se asegura de que todo el equipo esté alineado?

Aunque los objetivos son simples en su formulación, su implementación puede ser compleja. Lo fundamental es que, una vez definidos, todos y todas puedan entenderlos y trabajar hacia su cumplimiento en lo que les corresponda. La tarea de un equipo directivo es comunicar esa visión de manera clara, convocar y movilizar hacia el cumplimiento de esos objetivos. Si logramos comprometer a todas las partes, podemos avanzar de forma efectiva y con un propósito.

—¿Eso también tiene que ver con aunar criterios entre las distintas unidades?

Claro, eso se logra mediante una institucionalidad sólida y clara. Por ejemplo, imaginemos que queremos crear un nuevo reglamento para los programas de postgrado profesionales y de educación continua. Este debe establecer reglas claras de creación y dictación, asignación de recursos, criterios de rentabilidad y distribución de excedentes. Todo esto tiene que estar plasmado en la institucionalidad para asegurar coherencia organizacional, en una universidad que ha crecido y se ha vuelto compleja.

En términos de desarrollo, Fernández dice que hay dos dimensiones clave: operación y expansión. “La gente a veces asocia desarrollo solo con crecimiento, pero también implica mejorar la eficacia interna”. En ese sentido, asegura que el desafío es que la Universidad se adapte bien al contexto, con un uso más eficiente de los espacios, con el mejoramiento de los procesos de gestión curricular, con el levantamiento de mejores bases de datos y, al mismo tiempo, pensar en nuevas áreas de ingresos o programas de formación. “La clave —asegura— es combinar crecimiento con una operación más eficiente”.

—En cuanto a la modernización de la gestión universitaria, ¿qué propuestas tiene?

Hay tres ejes en los que deberíamos enfocarnos. Primero, necesitamos fortalecer la base tecnológica: no podemos gestionar sin información precisa y oportuna. Segundo, necesitamos trabajar en la institucionalidad: toda decisión debe estar respaldada por un marco que asegure que las decisiones no sean discrecionales, sino alineadas con nuestros objetivos. Y tercero, debemos potenciar la programación organizacional y la planificación estratégica, es decir, el nivel operativo y el largo plazo. Debemos saber con claridad cuándo y cómo se deben realizar ciertos procesos, y tener estrategias claras para enfrentar los cambios en el entorno.

Al ser consultado sobre el rol de las universidades en la sociedad chilena de hoy, más allá de la formación, la autoridad da una respuesta que, en cierto modo, resume el foco estratégico de nuestra Universidad: “No se trata solo de producir ciencia, sino de que parte importante de esa ciencia sea pertinente y responda a los desafíos de la sociedad. Las universidades tienen un compromiso con el bien común, por eso nuestras investigaciones deben necesariamente contribuir a resolver problemas reales. Esto no se contradice con la obligación ineludible de tener una presencia fuerte en la esfera científica. Pero el conocimiento que generamos debe tener un impacto significativo, más allá del ámbito académico”.